Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social. Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades por lo que merece el nombre de "revolución". A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza a tomar forma una nueva "lógica" en la mente de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas, que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan poderosas y destructoras.

Pero el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente moldeado por su predecesor. Después de décadas de aplicación generalizada, los principios de eficiencia de un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio empresarial que aparecen como el "sentido común" universal y eterno. El desarrollo del turismo de masas en la década de sesenta, con su empleo de aviones, hoteles y autobuses enteros, para abaratar los viajes por el mundo y hacerlos accesibles a millones de personas, se logró aplicando los mismos principios de producción en masa usados por Henry Ford cinco décadas antes, para fabricar automóviles estandarizados baratos. Y esos mismos principios fueron aplicados con éxito a la fabricación de series interminables de artefactos eléctricos para el hogar, a sucesivas familias de materiales sintéticos y de productos hechos con ellos, a detergentes y artículos farmacéuticos, a productos alimenticios enlatados, secos o congelados, así como a los fertilizantes y pesticidas de la "revolución verde". Pero al mundo en el que Henry Ford introdujo su revolucionario modelo-T le costaba creer su promesa de que los automóviles serían tan baratos que hasta los obreros que los fabricaban podrían comprarlos.

Hoy, amaneciendo el siglo XXI, después de más de veinte años de difusión de la revolución informática y del modelo gerencial flexible, es cuando los consumidores comienzan a acostumbrarse no sólo a la presencia creciente de computadores y controles remotos, cajeros automáticos, faxes e Internet, sino también a la extrema variedad de elección en productos y servicios. Hoy a la gente le parece normal poder seleccionar entre un amplio espectro de materiales (naturales, sintéticos, mixtos o reciclados); escoger entre alimentos orgánicos o genéticamente modificados y encontrar en el supermercado local un queso especialísimo que sólo se fabrica en una remota aldea italiana. Las grandes empresas están aprendiendo a achatar sus tradicionales pirámides jerárquicas y a transformarlas en redes planas; a cooperar con sus proveedores, sus clientes, e incluso sus competidores; a entrenar y reentrenar un núcleo de trabajadores con múltiples destrezas, dándoles condiciones adecuadas y recompensas suficientes como para estimular las actitudes innovativas que permitan la mejora continua de productos y procesos, para poder apuntar con éxito a segmentos cada vez más sofisticados del mercado. A su vez, las empresas pequeñas están formando redes de cooperación para alcanzar economías de escala en mercadeo, preparación del personal, investigación y otras actividades, con ello salen a descubrir las posibilidades de los mercados de exportación y se aventuran en alianzas con empresas complementarias o en contratos de largo plazo para suplir a empresas grandes.